医药物流信息化铸就“金象”
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| 不详 2006-1-26 |
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在京城医药经营企业中，金象大药房是赫赫有名的“四大家族”之一。作为北京金象复星医药股份有限公司旗下的全资子公司，金象大药房从2000年开始大力发展连锁经营，5年间高歌猛进，在北京各城区布下了200余家大小门店，2004年创下5亿元的销售佳绩，那个鼻子上挑着个药葫芦的金象Logo也随着门店的发展而逐渐深入人心。
从数字上看金象似乎是一路小跑，事实上除了和同仁堂、医保全新这样的重量级选手贴身肉搏外，金象近年来还得迎击不断杀入北京的“平价药店”。如何在跑马圈地的同时对下属门店实施有效管理，通过严格的过程控制来提高竞争力？随着药品经营步入微利竞争时代，这样的问题正变得日益突出，而金象在价格战的狼烟中之所以没有乱了方寸，信息化正是其倚重的法宝之一。
连得上，锁得住
正像不少的“信息化”应用一样，金象总公司最初下属的8家批发和零售企业各有一套信息系统，互不相联独自运行，宛如孤岛。所谓的“系统”不过是个单机系统，运行一套英克工具软件，基本上只是出个“进、销、存”报告。这时的“信息化”不过是IT应用罢了，公司的资源并没有得到整合，很难进行统一管理。
随着营业规模扩大，尤其是零售门店数目不断增加，解决门店各自为政的问题变得迫切起来。门店最大的问题是自采，虽然也有公司配送，但因为没法进行适时监控，一些门店于是自己采买药品，自设小仓库屯货，既带来质量隐患，也不利资金统一核算，等到门店盘点发现药品接近或者过了保质期，再进行处理就很棘手了。并且门店在促销活动中针对的品种不统一，也对金象自身的价格体系造成了冲击。所以随着销售市场的规模越来越大，一个能够贯彻董事会的经营决策，避免门店各自为政的有效平台成为金象迫切需要解决的事情。
2001年，北大青鸟开始为这家药品连锁经营企业提供新的信息化解决方案。金象要求北大青鸟提供的软件能满足“统一经营，统一管理，过程控制”的要求，实现采购、配送、销售的适时监控，成为听从总公司统一指挥的神经系统。2002年，在花费1000万进行硬件设备、通讯网络和POS机的改装之后，这套产供销信息系统正式切换运行。北大青鸟的这套系统采用连锁业中较常见的modem池方式，各门店采用拨号来传输信息。有了这套系统，门店每种药品的销售、库存都一清二楚，如果店里某品种快断货，可通过系统提出配送申请，金象大药房信息管理中心审核后，配送中心便可以根据门店的需求送货。这样不仅盲目存货的现象彻底解决，而且资金也得以集中核算，为统一管理创造了前提条件。金象复星医药股份有限公司经理助理孙杰说，单店不仅要连上信息系统，还要规范它的经营行为，这套系统使得门店“连”和“锁”都得以实现，这样金象大药房才能真正形成规模经营。
现在金象要推什么品种能很快布满门店，形成规模销量，和供应商谈判就可以掌握主动。
直营店的“连”、“锁”解决后，下一步就是将系统延伸到加盟店。按照金象的要求，加盟店一进入金象阵营就要切入系统，这样总部的采购职能才可充分发挥。
通畅的物流
对金象这样的药品连锁经营企业来讲，物流事关核心竞争力，尤其是产供销系统的信息化，对金象的物流更是举足轻重。
在北京市的南郊，记者见到了担负北京市200家金象药店配送任务的金象物流配送中心。这个占地一万多平米的庞然大物，并不像想象中那样一派紧张繁忙、人声鼎沸景象，几十个工人有条不紊忙碌着，很难让人把这儿和每月3000多万货值的配送额联系在一起。
专为零售配送的中心共四层，分别码放着中成药、西药和保健品，在信息系统的管理之下，入库和出库井井有条、高效顺畅。位于西直门的金象信息中心和配送中心通过系统紧密相连，采购人员从电脑上可以同时看到门店和库房的库存，以决定是否开始采购。采购人员对供应商、货物编码进行定义后即开始进入系统，通过与厂家联系，对交货方式、付款方式协商后形成合同。供货商的产品到库后，有关人员对照合同进行审核将产品入库，同时将产品编码入机生成库存。
遍布城区的金象大药房每天根据自己的销售情况通过系统提出配送申请，信息管理中心审核后将数据传到丰台配送中心，中心打印出数据后，由库工按单上标示的仓位取货。配送中心张经理介绍说，通过对仓位的优化，工人每天少走了不少路，也提高了提货效率。产品提出来经审核无误，就装箱出库。记者在现场看到，每家药店都有对应的位置，这样不会在装车时把箱子弄错。配送的产品由第三方物流运输，每天早晚送两次货。由于实现了批次管理，先购进的货就先发出去，也在一定程度节约了成本，因为每个批次的药品价格可能不一样。进出库程序的优化，使得中心的人力也得到了节约，张经理说，库里的工人差不多精简了一半。现在即便零售业务继续扩大，中心也没有增加什么人力，不过系统的速度似乎有点跟不上了，为此金象的VPN系统已经做好了取代现有的modem池的准备。
要服务不要价格战
对营业面积平均只有一两百平米的零售药店来说，上一套信息系统的确是一笔不可忽略的成本——“平价”两个字在北京市场的搅动，已经使药店对“成本”变得十分敏感了。在药品经营企业千方百计压缩采购渠道、削减开支以应对降价压力的时候，信息化系统是很容易被当作鸡肋的。但对金象而言，如今之所以还没有陷入价格战漩涡，很大程度是因为其扎根服务的理念依托信息化系统得以实现。
金象复星医药股份有限公司经理助理孙杰说，“平价药店”对金象的冲击事实上并不大，因为对药店而言，可以降价的幅度有限。从药品市场来看，现在零售药店所占份额不过30%左右，大量药品是从医院药房流出的，随着处方药管理的加强，药店销售的品种受到严格限制，在这样的情况下，一味“低价”恐不是长久之计。同一品种、同一名称的药品价格差异较大，比如“阿莫西林”就有十几个牌子，大的制药企业、跨国公司等对药价控制力较强，只能拿中小企业的药来做“平价”，但品种有限。
在平价药店步步紧逼的2004年，金象大药房开始运作自己的会员系统，欲借“品牌”和“服务”来锁定自己的消费者。在金象消费的顾客，交纳10元钱的费用后，就可以办一张“金象会员卡”，同时填一张关于个人资料的表，然后录入系统。凡办卡的顾客，每次可以享受折扣优惠和积分，积分至一定额度，金象提供一定的服务，如测血糖、测骨密度，金象还根据积分邀请顾客参加会员节、参观游览等。通过后台的客户数据分析，金象可以了解客户的需求，提供一些讲座和治疗信息，以此来赢得顾客的心。孙杰介绍说，根据后台分析药品的销售情况，金象下一步还要做门店药品品类管理，将药品按低、中、高分类，结合顾客消费心理布置货架，满足不同层次消费者的需要，提供针对性更强的服务。要想实现这一点，信息系统是不可或缺的。 (支点网)
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