企业应该一切从顾客出发
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| 不详 2007-8-16 17:01:29 |
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自上世纪90年代以来，企业营销的黄金法则“4P”已经完全为“4C”所替代。4P指产品(product)、价格(price)、渠道(place)和促销(promotion)四要素，4C则指顾客（customer）、成本（cost）、便利（convenience）、沟通（communication）。显而易见，4P是基于产品为核心的营销理论，而4C理论则是要求企业的所有经营行为完全从顾客利益出发。从4P到4C，从以产品为中心到以顾客为中心，这一理念已经完全为现今的零售企业经营管理人员所认同，但落实到具体行为中，却往往南辕北辙。然而稍微有点远见的人都会知道,以"利润导向"而不是"顾客导向"的经营,无异与饮鸠止渴.
顾客服务——做生意的第一个理由
“在CVS，商品售出一个多月后，顾客不满意还是可以退货。”国药控股国大药房有限公司高级顾问张辉雄先生说出的这一细节，令人印象深刻。他介绍，CVS，这个创立于1963年的美国最大连锁药店，其三个字母的含义就是：欢迎人们来消费，提供顾客需要的商品；价格公平合理，保证质量；很荣幸为顾客服务——公司的黄金法则。“做生意的第一个理由就是为顾客提供有价值的服务。”也许这一最朴素的结论是成就CVS全球霸业“一剑封喉”式的概括。
来自日本药妆连锁协会的谷相良夫先生解读了“具有战略意义的药妆店卖场规划方法”，他将店铺经营分为综合类型和专卖类型两种，分别是为了满足顾客一站式购齐与目的性购物的需求。综合类型店铺，是以高效率的畅销商品为中心；专卖类型店铺，则不局限于畅销物品，而是提供多选择性商品及有特定需求的商品。即使效益下降，也要提供顾客所期待的多选择性商品。
谷相良夫先生指出，供应商和零售商对于消费者需求的认识是有偏差的，如何解决订货和贩卖中出现的偏差，零售业成为主体尤为关键。即所有的做法都必须从顾客思维出发，站在顾客角度考虑问题。比如，价格由谁定？无疑是应该由顾客来制订的，必须先设定顾客接受的价格，然后留出一定的利润空间。这也是4C理论中“成本（cost）”所包含的内容：4C理论将4P中的价格因素延伸为生产经营全过程的成本，包括：一、企业生产成本，即企业生产适合消费者需要的产品成本。二、消费者购物成本。它不单是指购物的货币支出，还包括购物的时间耗费、体力和精神耗费以及风险承担。在此理念指导下，形成了新的定价思维——以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利益=适当价格”，新的模式则是“消费者接受的价格－适当的利润＝成本上限”。也就是说企业对于产品的价格定义，已从过去由厂商的“指示”价格，转换成了消费者的“接受”价格。
正是基于同样的认识，曲文浩坚定地认为，在决定营业额的客单价和交易次数这两个关键变量中（营业额＝客单价ｘ交易次数），增加交易次数是提高营业额的有效手段，而过度提高客单价则是非常危险的，药店应该向顾客推荐最合适的而不是最贵的药品。
置身于深圳医药零售市场，企业的生存压力被这样量化地认识：深圳有6000多家药店，相当于每2000人就拥有一家药店，这样的密度指标被曲文浩无奈地称作“世界一流水平”。如此激烈的市场竞争使每一家药店都在经历这样的厄运：生意越来越难做；顾客挑剔、投诉、抱怨不断；利润下降、成本提高、营业额分流。这些表面现象所彰显的只有一个事实：就是你的顾客正在被悄悄偷走。
而如何保持顾客忠诚度正是每一个企业孜孜以求的话题。
顾客忠诚——企业的真正资产
“看一下我们的资产负债表。在资产方面，你可以看到有多少架飞机、值多少钱。然而，你错了！我们是在自己欺骗自己。在资产方面，我们应该填的内容是，去年我们的班机共有多少位愉悦的乘客。因为这才是我们真正的资产——对于我们的服务感到高兴并会再来买票的乘客。”曲文浩引用斯堪的纳维亚航空公司总裁简•卡尔森的一段话来为自己的观点作注解。
有研究表明，销售给老顾客所带来的利润，要比去获得新顾客所得到的利润至少多出9倍。这就意味着，顾客忠诚度低的企业每一笔销售都需要投入更多的资金，因而在其他营销领域投入的资金就减少，导致综合竞争力下降。
但是，怎样才能把以顾客为导向不只是说说而已，而变成所有员工一以贯之的意识和行为？执行力就至为关键。深圳PTO药店管理公司常务副总经理李兴乾将其在海尔、贵州一树以及PTO实施的OEC管理法与与会者进行了分享。
OEC管理的核心是“日事日毕，日清日高”，其实质是闭环管理，即“PDCA”循环法管理。P指计划（plan），D指执行（do），C指检查（check），A指总结和提高（act）。其中最薄弱的环节在C和A，OEC管理的精华就在于抓住了企业管理中最薄弱的环节，并真正考核到位。这就是执行力的关键。
OEC管理给企业带来了一整套高效、完善的具有竞争力的管理体系——方针目标论证体系：确定了公司每年的发展方向；月度市场链和SST考核机制：保证每年的目标分解到每个月考核、落实、执行到位；严格的日清管理体系：真正保证每月的目标通过每天工作的清理和控制来完成；岗位职责分解表：告诉每一位员工你有哪些职责，每天、每年、每月都必须干好哪些工作；作业指导书：告诉每一位员工每项工作应该怎么干？按什么标准和流程干；严格而科学的《质量保证体系》和《管理体系》文件：在贵州一树，公司的质量保证体系文件有46个，管理体系文件有72个。而且，更重要的是，每一个文件都有考核细则。
品类管理——瞄准目标顾客
如何深入了解顾客？如何根据目标顾客制订适合自己的个性化商品经营方案？
这就是如今在药品零售业炙手可热的“品类管理”所要重点解决的内容。
美国MC-MCLane中国区首席顾问吕辛认为，品类管理就是把所经营的商品通过科学严谨的方法，依据其“相关性”构建“战略品类”，这种相关性包括：顾客购买商品的相关性以及消费者消费产品的相关性。零售商可以利用这种相关性使利润最大化。
北京凌越锋科技有限公司讲师郑越进一步阐释说，品类是一组独特的商品/服务的管理组合，对于消费者而言，他们是能够满足其特定需求的，相互关联、彼此不可替代的产品/服务。
郑越同时认为品类管理尤其需要通过零售商和供应商的共同合作。将供应商对消费者的理解和零售商对顾客的理解相结合。供应商和零售商，以业务伙伴方式紧密合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，给消费者提供更多的价值，这就是高效的顾客回应即ECR系统。零售商与制造商合作，通过EDI（电子数据交换），实现有效的商品补货、有效的门店商品/服务组合、有效的商品促销、有效的商品引进，最终达到品类管理的目的。
同时，两位专家重点指出，成功实施品类管理需要公司整体零售战略的指导，即“一把手工程”。而且需要零售商对现有组织结构进行适应性调整，比如可以设立若干个品类经理角色，参与采购、市场分析、库存控制、商品陈列整个过程，最终对该品类的经济效益利润负责任。由于品类管理的贯彻实施尤其需要纪律性和执行力，需要一系列专业的工具和方法，因此企业可以考虑通过一个第三方公司提供品类管理的支持。
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