药店如何赢利？
|
| 不详 2007-8-16 17:01:21 |
| |
两项收益
一些先行者实施以“主推自营品种”为核心的赢利战略后，向其它连锁药店展现了这样一幅光明“钱”景：既赚来了人气，同时又实现了销售、利润的大丰收。在连锁药店纷纷主推自营品种的当下，品牌药降价只是一个技巧性的定价策略，但是尽管距老百姓大药房、开心人大药房等平价药房率先打出降价旗号已经过去了三、四年，消费者对药店的降价也开始习以为常，然而只要企业营销策划得当，药品降价仍然不失为药店吸引眼球、增加客流的一个有效手段。
去年PTO的会员店在全国各地新开业或经改造后重新开张之时，通过深入社区派发宣传单、前50名特殊群体顾客赠送食用油等营销手段的运用，使各药店开业期间均出现了消费者大排长龙、店内人潮如织的壮观景象。
今年4月18日，北京金象复星医药公司下属的白塔寺药店在门口挂出了“首批1036种药品降价销售”的横幅，据称这1036种降价药品包括405种西药、442种中成药和189种保健品，降幅达15%～25 %。与京城一些平价药房动不动就30%、40%的降幅相比，白塔寺药店降得似乎不是很多，京城的消费者也没有觉得太大惊喜，但由于它是一家老字号药店，又与“京城四大家族”之一的金象连锁同属一个婆家，故被看作是“京城四大家族”心照不宣的价格联盟开始松动的一个信号，北京各大媒体均对此予以了高度关注，而连续五天包括健康活动、赠送药品、便民服务、折扣等多种优惠活动也使白塔寺药店的客流量增加了不少。
除了赚足了人气，自营战略带给这这些连锁药店的最大收获当然还是利润的丰收。
2005年之前，海王星辰虽然一直在国内药店业中有着“行业先锋”的美誉，但其多数分部经营亏损的不佳业绩常为业内人士所诟病，令其备感尴尬。2005年，海王星辰在此前奠定的规范化管理基础上，先是大力引进底价产品、代理产品，后来又逐渐以贴牌产品替代前二类产品，使海王星辰的利润状况有了根本性的好转。据了解，海王星辰有一款湿巾产品，原来月回款10万元，如今每月采购现款即达100万元，该产品属于20扣商品，售价为进价的四、五倍，由此可推算该产品的月销售达几百万元，甚至上千万元。一个产品收获如此之大，“新模式”给海王星辰带来的利润改变可见一斑。
四大考验
先行者的“试验”成功引来了众多学习效仿者，但不要把事情想象得过于简单，这不是一个招术而是一项战略，建立新赢利模式的道路不会是一路坦途。
“海王星辰发展贴牌产品是天时、地利、人和，这是其它连锁药店在目前所无法复制的。”国内OTC营销专家杨泽，由于近几年频频走访各地药店，对国内各药品零售企业的情况知之甚深，其所在企业也与海王星辰有着良好的合作关系，他的看法应该说是相当中肯的。
海王星辰2005年的商品调整大动作，是有着坚实基础的。经过了前几年的扎实工作，海王星辰在商品管理方面已经形成了成熟的品类管理思想，同时以先进的信息管理系统为支撑，以科学的定量分析方法为辅助。同时，海王星辰的直营门店数量超过1000家，达到了相当的规模，而且这1000家门店全部采用统一的标准化管理模式。这就使海王星辰的执行力相当之强。
相比之下，其它连锁药店无论是从管理水平或者规模上都无法与之相比拟。因此，虽然同样是“主推自营品种”，海王星辰的做法却有别于任何一家连锁药店。在海王星辰的药店中，贴牌产品已经占据了主导地位。如此强的主推力度与1000家门店的规模，使海王星辰的主推品种拥有相当大的销售量，对生产厂家也就很有吸引力。从2005年年初主推底价产品、代理产品，到年底逐渐转向贴牌产品，海王星辰可说是几乎已把采购成本压到了最低，利润更加高企。
贵州一树、广州大参林等连锁药店之间的赢利模式也各有不同。贵州一树在企业内部已经建立了科学化的管理体系，又通过PTO联盟把众多中小连锁药店的资源整合起来，互为助力又互相支持，对解决因自身规模偏小而导致的采购成本难以降低的问题有很大的帮助。广州大参林则比较擅长门店的营销策划活动，很高的客流量保证了每天的高销售额，也使其现金流保持通畅。
品种的难题
除了个别大型连锁药店之外，目前绝大多数连锁药店的规模仍然偏小，同时受企业自身管理水平所限，而且在品类管理方面也处于刚刚起步阶段，缺乏品类规划的经验，因此在自营品种的引进、市场开发、市场维护等诸多环节上均遇到难题。
企业规模小，生产厂家就不会主动上门来，采购谈判时也很难拿到底价产品和代理产品，即使拿到了这些产品，其质量是否可靠，能不能把销量做上去也是个未知数。难怪某小型连锁药店副总要感叹，“好的自营品种太难找了，好不容易做起来之后又很容易窜货，结果可能是一下子就灭掉了。”
云南市场的领导企业之一，在当地市场拥有较大市场份额与影响力的云南一心堂，目前有主推品种二、三百个，相当一部分是底价品种和代理品种，国内各连锁药店中它在这方面算是做得不错的了，但也仍然有类似的问题。一心堂把某个产品在云南市场做出了知名度，销量也提升了，生产厂家或总经销商却要求收回代理权，或者虽然没有收回代理权，却私下鼓励其它药店窜货。
要解决上述问题，企业除了要在品类规划、采购、定价、营销、门店管理等各个环节进行补课，还应努力扩大规模，只有使自己发展为一个强势企业，才可能争取到更大的话语权。或者加入类似PTO的联盟，走联合之路。
现金流与利润的平衡
“自营品种战略其实是一个博弈过程，是现金流和利润的平衡问题。”杨泽说。
有这样一个真实的案例：某连锁药店希望扩大自营品种的销售占比，以进一步提高企业的利润，于是向门店下达指令，要求加大对自营品种的主推力度，在顾客购药时，务求用主推品种来替代品牌产品。在此政策下，主推品种的销售果然上去了，其销售占比达到了40%，但在这时，该连锁药店却出现了现金流断链的情况。
这种情况是怎么产生的？连锁药店向商业公司或生产厂家进货，达到一定规模后可从供应商那里获得一定的采购额度，即在保证某个销量的前提下允许零售商拖欠一定数额的货款，这就使零售商可利用供应商的资金来维持其正常运转。但底价产品、代理产品由于采购价格很低，供应商一般要求现款结算，因而对零售商的资金占用较大。用主推品种替代品牌产品后，由于品牌产品的销量下降，达不到供应商的销量要求，致使供应商齐来追讨货款，结款压力加大，就可能导致现金流断链。
以上三大难题与下文所提到的药店一味主推自营品种而无视顾客经济合理的用药需求、从而引发信任危机的现象，一并可以看作对时下炙手可热的“自营战略”的四大考验。
|
|
|
|
|
上一篇文章： 如何寻找自营品种
下一篇文章： 医药“耗材”企业如何分羹医院市场？ |
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
| |
 网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
|
|
|
|
|
|
